從轎車渠道的演變歷程看，多家經(jīng)銷商制應(yīng)該是較為傳統(tǒng)的模式，在4S經(jīng)銷模式建立以前，大部分大品牌均采用此種模式。隨著2002年以來轎車市場的火爆，渠道資源過度擠入轎車品牌銷售的隊(duì)列，所以廠家也隨之提高了渠道的形象檔次，于是各大品牌快速建立了4S店經(jīng)銷隊(duì)伍。但是在運(yùn)行過程中，較小容量的市場還是需要建立低檔次的二級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)的。在大城市，實(shí)用的單一銷售店也在不斷發(fā)展，與單一的服務(wù)商共同創(chuàng)造一個(gè)較經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行模式，同時(shí)需要低成本的專賣店和窗口店。

　　采用區(qū)域多家經(jīng)銷商制的廠家一般屬于中等規(guī)模廠家，其產(chǎn)品線檔次不太高，沒有奔馳、寶馬、奧迪等高檔車和凱美瑞、雅閣、君威、帕薩特等中高檔車的強(qiáng)勢品牌，但是產(chǎn)品檔次也不太低，屬于中檔、中低檔和普及型車型。由于這些品牌的影響力較大，對經(jīng)銷商的吸引力較強(qiáng)，普及面較廣，需要較深層次的市場覆蓋，所以能夠吸引各類經(jīng)銷商參與，其網(wǎng)絡(luò)覆蓋采取的是多家經(jīng)銷商共同開拓市場的模式。采用這種模式的廠家對經(jīng)銷商控制得較好，因此在價(jià)格等方面的控制能力也較強(qiáng)。

　　采取直銷式的強(qiáng)勢品牌在不斷激烈的競爭壓力下也在不斷改善運(yùn)行模式。以廣州本田為代表的廠家為例，其在名義上強(qiáng)化4S營銷模式，實(shí)際上還在利用各種窗口店等模式吸納客戶，最終成交一般在4S店進(jìn)行。但是，由于地處偏遠(yuǎn)的4S店實(shí)在難以招攬人氣，因此采取直銷制的廠家有些也在暗中從4S零售店的極端模式向多家經(jīng)銷商制回歸。

　　3.區(qū)域多家經(jīng)銷商制的優(yōu)劣勢分析

　　優(yōu)勢。由于是多家批發(fā)商同時(shí)經(jīng)銷，因此每個(gè)經(jīng)銷商在價(jià)格上不可能進(jìn)行控制，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來提高銷售量。這對廠家來說有利于鋪貨率的提高、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。另外，多家經(jīng)銷商制對渠道資源的利用更加充分，尤其是在對商圈覆蓋、區(qū)縣市場滲透等方面與直銷模式相比優(yōu)勢很大。

　　劣勢。多家批發(fā)商之間的競爭往往容易引起為了提高各自的銷售量(沖量)而壓價(jià)傾銷，從而導(dǎo)致市場價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)串貨等現(xiàn)象的發(fā)生，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力以及對品牌的忠誠度。

　　4.廠家采取的控制措施

　　其一，選擇優(yōu)良的經(jīng)銷商。一是根據(jù)市場容量和發(fā)展?jié)摿�合理劃分�?jīng)銷地域，這樣有利于廠家對經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制；二是各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)，如果經(jīng)銷商之間實(shí)力相差過大，容易出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對渠道失控，且經(jīng)銷商之間也難以協(xié)調(diào)；三是對經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制，采用此種銷售模式選取中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，因?yàn)榻?jīng)銷商若是實(shí)力太大就難以控制，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷.的品牌較多時(shí)，對廠家產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對減弱。

　　其二，嚴(yán)格控制零售價(jià)格，維持終端價(jià)格的統(tǒng)一。轎車區(qū)域經(jīng)銷商多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此控制各級(jí)渠道的價(jià)格體系，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對規(guī)范經(jīng)銷商的行為，維護(hù)市場秩序，增強(qiáng)經(jīng)銷商信心尤顯重要。同時(shí)，也有利于區(qū)域市場的培育和長期發(fā)展。目前部分轎車廠家采取的對應(yīng)措施：一是與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價(jià)，共同遵守協(xié)議，派業(yè)務(wù)員進(jìn)行巡視和監(jiān)督，對違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅(jiān)決給予懲罰，包括罰款、扣留返利、取消經(jīng)銷商資格等；二是從經(jīng)銷商保證金中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場價(jià)格的保證金，如果發(fā)現(xiàn)亂價(jià)行為則予以扣除；三是通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接撥給二級(jí)經(jīng)銷商，轎車一級(jí)經(jīng)銷商沒有這部分返利，有利于廠家對終端市場的控制，并可防止二級(jí)經(jīng)銷商完全受制于一級(jí)經(jīng)銷商或從其他區(qū)域的經(jīng)銷商處進(jìn)貨。

　　其三，協(xié)調(diào)解決渠道成員之間的沖突。區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突。包括縱向和橫向沖突，縱向沖突即轎車一級(jí)經(jīng)銷商與二級(jí)網(wǎng)絡(luò)之間的沖突；橫向沖突即轎車一級(jí)經(jīng)銷商與同區(qū)域4S零售商之間的沖突。這些沖突達(dá)到一定程度就會(huì)影響渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對渠道成員失控。廠家要對渠道一級(jí)經(jīng)銷商的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商之間進(jìn)行良性競爭，而不是惡性競爭。

　　四、國內(nèi)市場渠道的發(fā)展模式——區(qū)域總經(jīng)銷制

　　區(qū)域總經(jīng)銷制是指廠家在特定區(qū)域內(nèi)指定總經(jīng)銷商，利用總經(jīng)銷商的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全面覆蓋，同時(shí)總經(jīng)銷商也會(huì)按照企業(yè)的要求建立規(guī)范的4S經(jīng)銷體系，在二三級(jí)市場的總經(jīng)銷商，在自有網(wǎng)絡(luò)中發(fā)揮較大的分銷作用。目前國內(nèi)的轎車區(qū)域總經(jīng)銷制主要有兩種模式。

　　Ⅱ.區(qū)域總經(jīng)銷商管理品牌

　　形成區(qū)域總代理的模式并非是歷史的原因所形成的，原有的機(jī)電體系或物資體系的區(qū)域代理模式已經(jīng)基本消亡，而伴隨著渠道資本的快速擴(kuò)張，部分超級(jí)經(jīng)銷商已經(jīng)部分地壟斷了區(qū)域市場，形成了多品牌的4S集群模式，而且他們利用手中的多品牌代理優(yōu)勢在二三級(jí)市場進(jìn)行大量的渠道擴(kuò)張，形成一些小的多品牌的超市型兼營店。其內(nèi)部的渠道管理、物流運(yùn)輸、人員調(diào)配等已經(jīng)形成了較完整的體系。

　　隨著市場競爭的激烈，部分廠家原有的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)形成畸形發(fā)展，超級(jí)經(jīng)銷商的品牌銷量占有絕對主力，逐步擠壓其他同品牌經(jīng)銷商的生存空間，因此廠家便順勢或被迫依托這些超級(jí)經(jīng)銷商做區(qū)域總代理。這種模式的極端效果就是生產(chǎn)廠家在一個(gè)區(qū)域內(nèi)僅有一個(gè)經(jīng)銷商，區(qū)域內(nèi)所有營銷運(yùn)作均依托這家經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)。

　　優(yōu)點(diǎn)分析。區(qū)域總經(jīng)銷制的優(yōu)點(diǎn)是，由于每個(gè)區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價(jià)格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商的模式來說，比較容易管理。具體來說：其一，廠家與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決；其二，廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和要求比較重視，而經(jīng)銷商由于獨(dú)家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤較大且穩(wěn)定，積極性高，會(huì)把經(jīng)銷品牌作為主推品牌來經(jīng)營；其三，便于零售價(jià)的控制和維持，能防止區(qū)域間的串貨現(xiàn)象的發(fā)生。采用這種模式取得較突出效果的代表品牌是哈飛、昌河等廠家，它們在部分區(qū)域?qū)嵤┝似放瓶偨?jīng)銷制，例如，哈飛在四川實(shí)施的效果就較為突出，路寶品牌的四川市場表現(xiàn)明顯強(qiáng)于其他區(qū)域；其五，實(shí)施區(qū)域總代理的經(jīng)銷商的話語權(quán)較重，從廠家可獲得較多的政策優(yōu)惠，加之其統(tǒng)一的區(qū)域推廣，銷量和盈利效果均較好。

　　弱項(xiàng)分析。其一，由于采用獨(dú)家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾；其二，相對于多家經(jīng)銷，總經(jīng)銷商沒有經(jīng)銷上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級(jí)經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高；其三，某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理經(jīng)銷商有舊怨而不愿經(jīng)銷該品牌產(chǎn)品。

　　目前廠家的對應(yīng)措施。其一，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商。廠家在選擇獨(dú)家經(jīng)銷商集團(tuán)代理品牌時(shí)，不僅要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系，同時(shí)也要重視經(jīng)銷商的信譽(yù)和對廠家的忠誠度。其二，合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售任務(wù)。總經(jīng)銷商由于有獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，沒有同品牌對手的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給其確定一個(gè)合理的銷售目標(biāo)。但是廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商制訂銷售目標(biāo)時(shí)，不可盲目加量，因?yàn)橐粋�(gè)區(qū)域內(nèi)一個(gè)品牌的市場容量有限，如果廠家以豐厚的返利或包銷政策作引誘，而當(dāng)?shù)厥袌鰺o法消化時(shí)，跨區(qū)銷售、串貨的現(xiàn)象就在所難免。其三，防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和影響促銷政策。相對于多家4S經(jīng)銷制而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會(huì)造成產(chǎn)品市場價(jià)位高居不下，失去競爭力；另一方面又會(huì)影響二級(jí)經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。廠家為了鼓勵(lì)二級(jí)經(jīng)銷商的積極性，一般都明確最低的返點(diǎn)和其他返利項(xiàng)目，否則市場開拓難有效果。其四，加強(qiáng)對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制。、由于是獨(dú)家經(jīng)銷，主動(dòng)權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對銷售渠道的控制能力相對較弱，容易受制于區(qū)域總經(jīng)銷商。因此目前廠家的網(wǎng)絡(luò)部門都建立二級(jí)經(jīng)銷商的檔案，甚至有直接的針對性獎(jiǎng)勵(lì)，防止在一級(jí)網(wǎng)絡(luò)出問題時(shí)二級(jí)網(wǎng)絡(luò)丟失，從而增強(qiáng)對總代理經(jīng)銷商的震懾力。

　　2.分品牌分網(wǎng)銷售

　　分品牌分網(wǎng)銷售就是指不同車型只能由不同的一級(jí)代理商銷售。在分網(wǎng)體系下，1家經(jīng)銷商最多只能總經(jīng)銷1-2款產(chǎn)品，如果需要其他車型，則要向區(qū)域內(nèi)的享有該車型總經(jīng)銷的一級(jí)經(jīng)銷商提車。應(yīng)該看到，這種模式并非是真正的分網(wǎng)銷售模式，其目的和方法都差異很大。

　　其一，分品牌分網(wǎng)銷售與真正的分網(wǎng)銷售的區(qū)別。真正的分網(wǎng)銷售是區(qū)別銷售目標(biāo)群體，實(shí)施差異化服務(wù)，具有代表性的例子就是豐·田和雷克薩斯。以前，豐田的進(jìn)口車和雷克薩斯是在一起銷售的，后來豐田宣布雷克薩斯單獨(dú)銷售。之所以這樣做，目的是為了把這個(gè)高端品牌在中國市場進(jìn)行推廣，通過單獨(dú)的銷售網(wǎng)絡(luò)和維修網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)品牌形象。目前，上海通用旗下的雪佛蘭、別克以及凱迪拉克都建立了此種營銷網(wǎng)絡(luò)。而分品牌分網(wǎng)銷售卻與此有著本質(zhì)的不同，以奇瑞和吉利等廠家為例，其分網(wǎng)銷售的基礎(chǔ)是銷售返利較高，達(dá)到近10%，遠(yuǎn)高于合資品牌5%-7%的平均水平。但是，由于其內(nèi)部的價(jià)格混戰(zhàn)和推廣不力，致使實(shí)際經(jīng)銷商的盈利較低，所以，生產(chǎn)廠家采取了控制價(jià)格的分網(wǎng)銷售的模式。目前國內(nèi)通稱的分網(wǎng)銷售實(shí)際是建立批發(fā)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化區(qū)域控制。

　　其二，分品牌分網(wǎng)銷售模式的典型代表是奇瑞的分網(wǎng)銷售。奇瑞將現(xiàn)有車型劃分為多個(gè)系列，奇瑞的現(xiàn)有經(jīng)銷商被賦予其中1個(gè)或多個(gè)系列的一級(jí)代理權(quán)，對沒有一級(jí)代理權(quán)的產(chǎn)品必須作為二級(jí)代理。奇瑞的分網(wǎng)銷售特點(diǎn)，叫“互為二級(jí)代理”。相應(yīng)出臺(tái)的商務(wù)政策僅簡單規(guī)定：“作為二級(jí)代理商售車，僅能獲取銷售獎(jiǎng)勵(lì)提成，其銷售業(yè)績將被計(jì)入該車型一級(jí)代理商名下�！币簿褪钦f，一級(jí)經(jīng)銷商享受的是奇瑞的統(tǒng)一銷售政策，二級(jí)經(jīng)銷商則根據(jù)自身的銷量和能力受到一級(jí)經(jīng)銷商的管理，由奇瑞規(guī)定出下一級(jí)銷售商的利潤返點(diǎn)。相對而言，一級(jí)經(jīng)銷商和奇瑞的紐帶關(guān)系銜接得更加緊密。奇瑞在分品牌分網(wǎng)銷售中主要采用子“競標(biāo)”的手段，同時(shí)還注意考慮兩個(gè)方面：一是從經(jīng)銷商的銷售業(yè)績等方面來考慮其綜合營銷能力；二是從經(jīng)銷商所處銷售區(qū)域來考慮其所適合的銷售車型，以此為條件，奇瑞對當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商進(jìn)行品種劃分。

　　奇瑞對分網(wǎng)銷出現(xiàn)問題的調(diào)整。分網(wǎng)銷售目的是控制價(jià)格，避免引起經(jīng)銷商之間的惡性競爭，但是，分網(wǎng)銷售引發(fā)了很多新的問題。其一，經(jīng)銷商的能力差異影響企業(yè)的區(qū)域表現(xiàn)。由于經(jīng)銷商的能力不同，營銷推廣的效果也就各不相同，部分銷售能力差的經(jīng)銷商總代理一個(gè)品牌，推廣效果并不理想，而有能力的經(jīng)銷商又不能再對這個(gè)品牌進(jìn)行推廣。針對這一問題，奇瑞近期已增加了部分品牌區(qū)域一級(jí)代理。其二，降低了競爭壓力，形成新的壟斷。經(jīng)銷商的目的是盈利，而企業(yè)的目標(biāo)是獲取區(qū)域市場的競爭優(yōu)勢，兩個(gè)目標(biāo)并不一致。部分經(jīng)銷商壟斷市場后，采取積極的盈利策略，但對銷量的提升的重視度卻不夠，使企業(yè)區(qū)域市場表現(xiàn)不佳。針對此問題廠家不得不引入新的一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行強(qiáng)化競爭。其三，降低網(wǎng)絡(luò)效率，不適應(yīng)競爭環(huán)境。由于區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商各自代理部分品牌，相互間又成為二級(jí)代理商，使經(jīng)銷商間存在矛盾，相互殺價(jià)極易形成過節(jié)，甚至導(dǎo)致老死不相往來。還有人認(rèn)為讓大經(jīng)銷商做小經(jīng)銷商的二級(jí)是對其地位的不尊敬，認(rèn)為互為二級(jí)并不很現(xiàn)實(shí)，部分區(qū)域甚至形成真正的品牌分網(wǎng)，最終受損的仍是廠家，這一問題已經(jīng)引起了廠家的重視。

　　吉利的分網(wǎng)銷售的調(diào)整思路。吉利發(fā)展七八年來，已經(jīng)擁有了很多經(jīng)銷商，但由于吉利品牌的相對弱勢，此前加盟吉利的一些經(jīng)銷商無論從資金實(shí)力還是從管理能力上，都無法與一線的汽車品牌經(jīng)銷商相抗衡。對于這些“患難之交”，吉利也是在作一個(gè)兩難的選擇，倘若繼續(xù)把產(chǎn)品交由其銷售，很可能會(huì)影響吉利的發(fā)展，而若取消他們的代理資格，則顯得無情無義。所以，吉利通過新產(chǎn)品的重新授權(quán)，避開這些矛盾。隨著吉利新車的快速推出，吉利的分網(wǎng)銷售由原來與奇瑞相同的避免價(jià)格戰(zhàn)的思路，轉(zhuǎn)變?yōu)橥茝V新品的專項(xiàng)武器。例如，專門組織遠(yuǎn)景品牌銷售公司可以吸納更多的外部經(jīng)銷商資源，集中最強(qiáng)的兵力，以最集中的資源協(xié)助一個(gè)新產(chǎn)品在短期內(nèi)迅速崛起；新產(chǎn)品上市先由“小分隊(duì)”來開拓市場，吉利就可以借之進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的重新整合，等產(chǎn)品成熟后，再把網(wǎng)絡(luò)授權(quán)擴(kuò)大，形成眾多的二級(jí)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步提升銷量，同時(shí)降低營銷成本。

• · 我國轎車市場渠道變革的軌跡分析（中）
• · 我國轎車市場渠道變革的軌跡分析（上）
• · 我國汽車行業(yè)發(fā)展態(tài)勢分析
• · 鐵路機(jī)車車輛行業(yè)發(fā)展情況分析
• · 2006年摩托車出口形勢分析
• · 關(guān)于優(yōu)化交通資源配置的思考

• · 北京市軌道交通與高速路網(wǎng)實(shí)現(xiàn)飛速發(fā)展
• · 十城千輛啟動(dòng) 我國迎來新能源車產(chǎn)業(yè)化
• · 改革開放30年我國累計(jì)進(jìn)口汽車405萬輛
• · 欲建成我國西部綜合交通樞紐
• · 2009年國內(nèi)汽車業(yè)在觀望中隱含著新的希望
• · 2008年民航全行業(yè)運(yùn)輸旅客1.92億人次

• ·2008年1-7月吉林汽車制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-7月上海汽車制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-7月山東汽車制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-7月河南汽車制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-7月湖北汽車制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-7月廣東汽車制造業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)